家族办公室,治理,投资政策,下一代项目,以及办公室自身的继任

• 全球约有 8,000 个单一家族办公室,管理约 US$3 trillion, Deloitte 预计到 2030 年将超过 10,000 个,单一家族办公室通常在约 US$100 million 的可投资资产以上才有意义,而多家族办公室服务的家族规模可低至其十分之一。

• 到 2024 年底,新加坡在其 13O 和 13U 激励计划下拥有超过 2,000 个单一家族办公室,高于 2020 年的约 400 个。

• Campden Wealth 的调查发现,不到一半的家族办公室为办公室自身制定了书面继任计划,而且大多数办公室会在创始人去世或退休后的几年内被重组、并入或关闭。

它作为一个机构管理家族事务,投资、税务、法律、报告、慈善、物业、员工,而且越来越多地包括家族自身的治理。办公室之所以存在,是因为当规模达到一定程度后,家族的顾问不再自动协同,而某一个人,通常是家族负责人,成为协调者。办公室就是把这个人的工作变成一个能够比他更长久存在的组织。

单一家族办公室只服务一个家族,成本与一家小型公司相当,需要首席执行官、首席投资官、会计、家族服务负责人,在较小规模时每年运营成本约为 US$1 million 到 US$3 million,大约相当于资产的 1%。多家族办公室把成本分摊给多个家族,门槛低得多,从 1,000 万到 2,000 万可投资资产即可开始,代价是控制力较弱,费用为 0.5% 到 1%。虚拟办公室是外包版本,由首席顾问协调各类专家,这是大多数 US$100 million 以下家族应当开始的方式。判断标准不是数字,而是每周有多少决策落到家族负责人身上,以及其中有多少其实是隔壁办公室已经做过的同类决策。

分开的三个主体。家族委员会治理家族,包括成员、价值观、教育、慈善、冲突。董事会治理企业或办公室。办公室依据家族委员会已批准的投资政策声明管理资金。家族宪章说明哪个主体决定什么,以及宪章本身如何修改。没有宪章的家族会让所有事情都由家族负责人拍板,只要家族负责人还在,这套做法就有效。制定家族宪章有十项条款。

目标、时间跨度、风险、资产配置、限制、决策权,以及如何评估业绩,也就是把家族的投资判断写下来,使其在顾问或家族负责人更替后仍然有效。UBS Global Family Office Report 中的典型家族办公室资产配置大致是,上市股票占四分之一到三分之一,私募股权和风险投资占五分之一,房地产占十分之一到五分之一,其余配置于固定收益、对冲基金和现金,但更重要的数字是流动性规则,也就是一年内必须可动用多少资金,因为下一任负责人会先检验这条规则。对大多数办公室来说,这份声明是唯一真正关乎判断的文件,而且只关乎资金的判断。

员工、系统、托管、审计,以及办公室协调而不是替代的顾问。一个管理良好的办公室通过三种方式收回成本,税务和架构决策只做一次,而不是由每位顾问分别处理,投资机会获取和费用谈判具有规模效应,以及节省家族时间,而时间正是家族负责人最缺乏的资源。只做第三项的办公室只是礼宾服务;只做前两项的办公室只是资产管理人;能够长期存续的办公室会把三项都做好,并加上第四项,也就是治理。

教育项目、在办公室内的学徒式培养、青年董事会、基金预算,以及在家族委员会中的轮岗。有效的方法是让年轻成员及早承担真实责任并面对真实后果,例如负责一段投资组合并提交预算和报告给家族委员会,管理一处物业,主持一个资助委员会。无效的方法是每年一次带演讲嘉宾的闭门会,以及一页讲价值观的幻灯片。

每个办公室都会为家族资产制定继任计划,但几乎没有一个会为自己制定。首席执行官由家族负责人聘任并向其汇报;首席投资官管理家族负责人设定的投资组合;员工了解家族负责人的偏好,却没有人把这些偏好写下来。等家族负责人离开后,第二代继承的是一个围绕着一个已经不在场的人建立起来的机构,调查显示接下来会发生什么:办公室被重组、并入多家族办公室,或者关闭,通常在三年内发生。能够存续的计划会尽早确定下一任负责人,在创始人仍可请教时就让其接手办公室,将首席执行官的汇报对象改为董事会而不是个人,并将办公室治理与创始人在场与否分开。

办公室是一种记忆:它知道每一项持有、每一种结构、每一次决策的文件。它不知道家族负责人是如何决定的,她绝不会做什么,或者她会对想卖掉公司的孙子说什么。这样的判断是家族会在事后周一向办公室索要的,而办公室只能拿出档案。可以在家族负责人还在时,用她自己的话把这些判断记录下来,并在她选择的时间到来时,通过 Executor Lock™ 原封不动地交给办公室。

新加坡、瑞士、迪拜和美国若干州通过激励措施、居住规则和隐私条件吸引办公室。在哪里设立家族办公室对它们进行了比较。