Le family office : gouvernance, la politique d'investissement, les programmes pour la prochaine génération, et la propre succession du bureau

• Il existe environ 8 000 single-family offices dans le monde, gérant environ 3 000 milliards de dollars américains, et Deloitte prévoit qu'ils seront plus de 10 000 d'ici 2030 ; un single-family office devient généralement pertinent au-dessus d'environ 100 millions de dollars américains d'actifs investissables, et les multi-family offices servent des familles à partir d'un dixième de ce montant.

• Singapour comptait plus de 2 000 single-family offices sous ses dispositifs d'incitation 13O et 13U à la fin de 2024, contre environ 400 en 2020.

• Les enquêtes de Campden Wealth montrent que moins de la moitié des family offices disposent d'un plan écrit de succession pour le bureau lui-même, et que la plupart des bureaux sont restructurés, fusionnés ou fermés dans les quelques années suivant le décès ou la retraite du fondateur principal.

Il gère les affaires de la famille comme une institution : investissements, fiscalité, juridique, reporting, philanthropie, patrimoine, personnel, et de plus en plus la gouvernance propre à la famille. Le bureau existe parce qu'au-delà d'une certaine taille les conseillers de la famille cessent de se coordonner entre eux et qu'une seule personne, généralement le principal, devient le coordinateur. Le bureau est le travail de cette personne, transformé en organisation capable de lui survivre.

Un single-family office sert une seule famille et coûte ce qu'une petite entreprise coûte : un directeur général, un directeur des investissements, des comptables, un responsable des services à la famille, et un coût annuel courant de 1 million à 3 millions de dollars américains dans sa version la plus petite, soit environ un pour cent des actifs. Un multi-family office répartit le coût entre plusieurs familles et commence beaucoup plus bas, à partir de dix à vingt millions d'actifs investissables, au prix d'un contrôle moindre et de frais de 0,5 % à 1 %. Un bureau virtuel est une version externalisée, avec un conseiller principal coordonnant des spécialistes, et c'est là que la plupart des familles en dessous de 100 millions de dollars américains devraient commencer. Le critère n'est pas le nombre, mais le nombre de décisions par semaine qui arrivent sur le bureau du principal et le nombre de ces décisions qui sont déjà les mêmes que celles que le bureau voisin a prises.

Trois organes, maintenus séparés. Le conseil de famille gouverne la famille : adhésion, valeurs, éducation, philanthropie, conflits. Le conseil d'administration gouverne l'entreprise ou le bureau. Le bureau gère l'argent selon une déclaration de politique d'investissement approuvée par le conseil. La constitution familiale est le document qui dit quel organe décide de quoi, et comment la constitution elle-même peut être modifiée. Les familles qui n'en ont pas font tout passer par le principal, ce qui fonctionne exactement tant que le principal est là. Writing a family constitution contient les dix clauses.

Objectifs, horizon temporel, risque, allocation, contraintes, droits de décision, et manière d'évaluer la performance : le jugement d'investissement de la famille mis par écrit afin qu'il survive à un changement de conseiller ou de principal. L'allocation typique d'un family office dans le UBS Global Family Office Report est d'environ un quart à un tiers en actions cotées, un cinquième en capital-investissement et venture, un dixième à un cinquième en immobilier, le reste en titres à revenu fixe, hedge funds et liquidités ; le chiffre qui compte davantage est la règle de liquidité, c'est-à-dire ce qui doit être disponible dans un délai d'un an, car c'est la règle que le prochain principal testera d'abord. La déclaration est le seul document de la plupart des bureaux qui traite réellement du jugement, et elle traite uniquement du jugement sur l'argent.

Personnel, systèmes, conservation des actifs, audit, et les conseillers que le bureau coordonne plutôt qu'il ne remplace. Un bureau bien géré couvre son coût de trois façons : décisions fiscales et de structure prises une seule fois plutôt que séparément par chaque conseiller ; accès aux investissements et négociation des frais à grande échelle ; et temps de la famille, qui est la ressource dont le principal manque réellement. Un bureau qui ne fait que la troisième chose est un service de conciergerie ; un bureau qui ne fait que les deux premières est un gestionnaire d'actifs ; ceux qui durent font les trois et ajoutent la quatrième, qui est la gouvernance.

Programmes de formation, apprentissages au sein du bureau, comité junior, budget de fondation, et rotation au sein du conseil de famille. Ce qui fonctionne, c'est une véritable responsabilité avec de véritables conséquences, tôt : une poche de portefeuille avec un budget et un rapport au conseil, un bien immobilier à gérer, un comité de subventions à présider. Ce qui ne fonctionne pas, c'est la retraite annuelle avec un intervenant et une présentation sur les valeurs.

Chaque bureau a un plan de succession pour les actifs de la famille, et presque aucun n'en a un pour lui-même. Le directeur général a été recruté par le principal et lui rend compte ; le directeur des investissements gère le portefeuille que le principal a défini ; le personnel connaît les préférences du principal et personne ne les a mises par écrit. Quand le principal disparaît, la deuxième génération hérite d'une institution construite autour d'une personne qui n'est plus là, et les enquêtes montrent ce qui se passe ensuite : le bureau est restructuré, intégré à un multi-family office, ou fermé, souvent dans les trois ans. Les plans qui survivent désignent tôt le prochain principal, lui confient le bureau à gérer pendant que le fondateur peut encore être consulté, font relever le directeur général du conseil plutôt que de la personne, et séparent la gouvernance du bureau de la présence du fondateur.

Un bureau est une mémoire : il connaît chaque participation, chaque structure, chaque dossier de décision. Il ne sait pas comment le principal a décidé, ce qu'elle ne ferait jamais, ni ce qu'elle dirait au petit-fils qui veut vendre l'entreprise. Ce jugement, c'est ce que la famille demandera au bureau le lundi suivant, et le bureau aura les dossiers. Il peut être consigné, dans les propres mots du principal, pendant qu'elle est encore là, et remis au bureau intact sous l'Executor Lock™ au moment qu'elle aura choisi.

Singapour, la Suisse, Dubaï et plusieurs États américains se disputent les bureaux avec des incitations, des règles de résidence et la confidentialité. Où établir un family office les compare.