O family office: governança, a política de investimento, programas para a próxima geração e a própria sucessão do escritório

• Há cerca de 8,000 single-family offices no mundo, administrando cerca de US$3 trillion, e a Deloitte espera mais de 10,000 até 2030; um single-family office geralmente faz sentido acima de cerca de US$100 million em ativos investíveis, e os multi-family offices atendem famílias a partir de um décimo disso.

• Singapura tinha mais de 2,000 single-family offices sob seus programas de incentivo 13O e 13U no fim de 2024, ante cerca de 400 em 2020.

• As pesquisas da Campden Wealth mostram que menos da metade dos family offices tem um plano de sucessão por escrito para o próprio escritório, e que a maioria dos escritórios é reestruturada, fundida ou encerrada poucos anos após a morte ou a aposentadoria do principal fundador.

Ele administra os assuntos da família como uma instituição: investimentos, impostos, questões jurídicas, relatórios, filantropia, imóveis, equipe e, cada vez mais, a própria governança da família. O escritório existe porque, acima de certo tamanho, os consultores da família deixam de coordenar entre si e uma pessoa, normalmente o principal, passa a ser o coordenador. O escritório é o trabalho dessa pessoa, transformado em uma organização que pode sobreviver a ela.

Um single-family office atende uma família e custa o que custa uma pequena empresa: um chief executive, um chief investment officer, contadores, um responsável por serviços à família e um custo anual de US$1 million a US$3 million no menor porte, cerca de um por cento dos ativos. Um multi-family office distribui o custo entre famílias e começa bem mais abaixo, em dez a vinte million em ativos investíveis, ao preço de menos controle e uma taxa de 0.5% a 1%. Um escritório virtual é uma versão terceirizada, um consultor principal coordenando especialistas, e é por onde a maioria das famílias com menos de US$100 million deveria começar. O teste não é o número; é quantas decisões por semana chegam ao principal e quantas delas são a mesma decisão que o escritório ao lado já tomou.

Três instâncias, mantidas separadas. O conselho da família governa a família: membros, valores, educação, filantropia, conflitos. O conselho de administração governa o negócio ou o escritório. O escritório administra o dinheiro sob uma investment policy statement aprovada pelo conselho. A constituição da família é o documento que diz qual instância decide o quê, e como a própria constituição é alterada. Famílias sem isso conduzem tudo pelo principal, o que funciona exatamente enquanto o principal estiver presente. Writing a family constitution tem as dez cláusulas.

Objetivos, horizonte de tempo, risco, alocação, restrições, direitos de decisão e como o desempenho é avaliado: o julgamento de investimento da família colocado por escrito para sobreviver à troca de consultor ou de principal. A alocação típica de family office no UBS Global Family Office Report é de aproximadamente um quarto a um terço em ações listadas, um quinto em private equity e venture, um décimo a um quinto em imóveis, e o restante em renda fixa, hedge funds e caixa; o número que mais importa é a regra de liquidez, quanto deve estar disponível em até um ano, porque é a regra que o próximo principal testará primeiro. A declaração é o único documento na maioria dos escritórios que trata realmente de julgamento, e trata apenas do julgamento sobre o dinheiro.

Equipe, sistemas, custódia, auditoria e os consultores que o escritório coordena, em vez de substituir. Um escritório bem administrado recupera seu custo de três formas: decisões de impostos e estrutura feitas uma vez, em vez de por cada consultor separadamente; acesso a investimentos e negociação de taxas em escala; e o tempo da família, que é o recurso de que o principal realmente não dispõe. Um escritório que faz apenas a terceira função é um concierge; um escritório que faz apenas as duas primeiras é um gestor de ativos; os que duram fazem as três e acrescentam a quarta, que é a governança.

Programas de formação, estágios no escritório, o junior board, um orçamento de fundação e rotação pelo conselho da família. O que funciona é responsabilidade real com consequências reais, cedo: uma parcela de carteira com orçamento e um relatório ao conselho, um imóvel para administrar, um comitê de concessão para presidir. O que não funciona é o retiro anual com um palestrante e um slide sobre valores.

Todo escritório tem um plano de sucessão para os ativos da família e quase nenhum tem um para si mesmo. O chief executive foi contratado pelo principal e responde ao principal; o chief investment officer administra a carteira que o principal definiu; a equipe conhece as preferências do principal e ninguém as colocou no papel. Quando o principal vai embora, a segunda geração herda uma instituição construída em torno de uma pessoa que já não está ali, e as pesquisas mostram o que acontece depois: o escritório é reestruturado, incorporado a um multi-family office ou encerrado, muitas vezes em até três anos. Os planos que sobrevivem nomeiam cedo o próximo principal, dão a ele o escritório para administrar enquanto o fundador ainda pode ser consultado, fazem a linha de reporte do chief executive ir ao conselho, e não à pessoa, e separam a governança do escritório da presença do fundador.

Um escritório é uma memória: ele sabe cada ativo, cada estrutura, toda a documentação de cada decisão. Ele não sabe como o principal decidiu, o que ela jamais faria ou o que diria ao neto que quer vender a empresa. Esse julgamento é o que a família pedirá ao escritório na segunda-feira seguinte, e o escritório terá os arquivos. Isso pode ser registrado, nas próprias palavras do principal, enquanto ela estiver aqui, e entregue ao escritório intacto sob o Executor Lock™ quando chegar o momento que ela escolher.

Singapura, Suíça, Dubai e vários estados dos EUA competem por escritórios com incentivos, regras de residência e privacidade. Onde estabelecer um family office compara esses locais.