사업 연속성 계획: 핵심 인물 보험, 매수-매도 합의, 창업자 없이 보내는 첫 30일

• 핵심 인물 보험은 특정인의 사망 또는 장애 시 가족이 아니라 사업체에 지급되며, 매수-매도 보장은 퇴임하는 소유자의 가족에게 지급되고 나머지 소유자가 그 지분을 매수할 자금을 마련합니다.

• PwC의 Global Family Business Survey는 가족기업의 약 3분의 1만이 견고하고 문서화된 승계 계획을 갖고 있다고 밝히며, 보험사의 소기업 조사에서도 자금이 마련된 매수-매도 합의는 복수 소유 기업의 소수에 불과하다고 나타납니다.

• Williams Group의 3,250가족을 대상으로 한 20년 연구부터 Family Firm Institute의 승계 데이터에 이르는 가족기업 장수 연구는 같은 결론을 보여줍니다. 승계를 견뎌낸 기업들은 창업자가 떠나기 전에 소유와 경영을 분리했고, 창업자가 어떻게 결정했는지 문서로 남겼습니다.

은행, 창업자가 유일한 서명권자였고 급여일은 목요일입니다. 고객들, 가장 큰 고객 세 곳은 그녀와만 거래했습니다. 직원들, 그녀가 누구에게 무엇을 약속했는지 아무도 모릅니다. 공급업체, 임대인, 그녀를 핵심 인물로 명시하고 시설을 회수할 권리를 주는 약정을 가진 대출기관. 이제 그녀의 배우자가 사업 파트너가 된 공동 소유자. 그녀의 유산이 이제 떠안게 된 개인 보증. 그리고 결정들, 그녀 책상 위에 있던 제안, 그녀가 곧 채용하려 했던 사람, 그녀가 결코 깎지 않았을 가격. 처음 여섯 가지는 물류 문제이고, 좋은 연속성 계획은 1주일 안에 이를 해결합니다. 마지막 것은 판단이며, 그것은 돌아오지 않습니다.

그 사람에게 의존하는 매출, 그를 대체하는 비용, 즉 급여의 4분의 1에서 3분의 1 정도의 채용 수수료, 더 높은 보수를 주는 채용, 1년간의 저조한 성과, 대출기관이 회수할 수 있는 부채, 그리고 강제 매각에서 사업이 잃는 가치, 흔히 공정가의 3분의 1에서 절반까지를 더하십시오. 보험사는 이 산식으로 가격을 책정하며, 수치는 대부분의 소유자를 놀라게 합니다. 창업자 주도 사업의 경우 흔히 연간 이익의 2배에서 5배, 또는 중개인이 쓰는 경험칙으로 그 사람 급여의 5배에서 10배입니다. Key-person and CEO life insurance 는 계산과 국가별 세금을 설명합니다.

사업체가 보험을 소유하고, 보험료를 내며, 보험금도 받습니다. 보험료가 공제되는지, 보험금에 세금이 부과되는지는 목적과 국가에 따라 다릅니다. 수익 목적, 즉 이익 보전은 한 방식으로 처리되고, 자본 목적, 즉 부채 상환이나 지분 매수는 다른 방식으로 처리됩니다. 미국에서는 피보험자가 서면 동의를 했고 section 101(j)의 고지 요건이 충족되지 않는 한 보험금에 세금이 부과됩니다. 보험은 돈의 용도를 명시해야 하며, 그 결정을 창업자 혼자서가 아니라 이사회가 맡아야 합니다. 창업자는 그 이유를 설명하러 거기에 없을 유일한 사람이기 때문입니다.

매수-매도 합의는 사망, 장애, 이혼 또는 퇴임 시 소유자의 지분에 대해 무슨 일이 일어나는지를 정합니다. 누가 사는지, 어떤 가격으로, 언제까지, 어떤 방식으로 자금을 마련하는지 정합니다. 이것이 없으면 가족은 사업체가 현금으로 지급할 수 없는 주식을 상속받고, 남은 소유자들은 원치 않은 파트너를 떠안게 됩니다. 생명 및 장애 보장이 이를 위한 자금을 마련하므로 가족은 현금으로 지급받고 사업은 운영하는 사람들에게 남습니다. The funding question 는 구조를 예시와 함께 비교하고, 2024년 Connelly 판결이 정책을 회사가 직접 소유하는 미국 기업의 답을 어떻게 바꾸었는지 설명합니다.

소유와 경영은 서로 다른 질문이며 답도 다릅니다. 오래 가는 가족은 이 둘을 따로 답합니다. 누가 지분을 소유하는가, 흔히 모든 자녀가 신탁을 통해 소유합니다. 누가 회사를 운영하는가, 흔히 그들 중 한 명 또는 전문 경영인입니다. 가족, 소유, 사업의 3원 모델이 표준 지도이며, 가족기업의 모든 갈등은 두 원이 만나는 지점에 있습니다. 사업에서 일하는 딸과 지분의 3분의 1을 소유하지만 일하지 않는 아들, 아무것도 소유하지 않지만 매번 식사 자리에 있는 배우자. 후계자가 항상 맏이는 아니며, 때로는 아무도 아닙니다. 그런 경우 계획은 매각이며, 그것을 더 일찍 인정할수록 가족이 지키는 것이 더 많아집니다. 가족기업의 약 3분의 1만이 가족기업으로서 2세대까지 이어지고, 약 10분의 1만이 3세대까지 이어집니다. 나머지는 매각되거나, 합병되거나, 폐업합니다. 창업자 생전에 계획된 매각은 실패가 아니라 성공입니다. How to pass on a family business 가 보다 상세한 설명이며, the tools 는 별도로 비교합니다.

창업자 주도 사업은 누구의 매뉴얼에도 없는 지식의 집합으로 돌아갑니다. 어떤 고객에게 먼저 전화해야 하는지, 실제 마진이 얼마인지, 어떤 사람에게 납기일을 맡길 수 있는지, 어떤 거래에서는 언제 손을 떼야 하는지, 회사가 절대 하지 않을 일이 무엇인지입니다. 기업들은 이를 절차 문서와 승계 메모로 포착하려 하지만, 문서는 항상 1년 뒤처지고 실제로 던져진 질문에는 결코 답하지 못합니다. 지식관리 프로그램이 실패하는 이유도 같습니다. 창업자가 무엇을 하는지는 담지만, 창업자가 어떻게 결정하는지는 담지 못합니다. 후계자에게 필요한 것은 매뉴얼이 아닙니다. 창업자, 그리고 그에게 묻는 것입니다. How to capture founder knowledge 는 실무 방법을 다루며, 아래의 문은 창업자 자신의 목소리를 남기는 방법을 다룹니다.

1. 첫째 날: 누가 직원, 은행, 상위 10대 고객에게 알릴지, 그리고 무엇을 말할지. 모든 계좌에 이미 등록된 두 번째 서명권자. 대출기관의 관계 담당자에게 먼저 전화하고, 대출기관이 신문으로 읽기 전에.

2. 첫째 주: 서면으로 지정된 임시 의사결정자, 이사회가 합의한 권한 포함. 핵심 인물 지급금 또는 사전에 마련된 신용 한도로 급여와 대출기관 약정 충족. 개인 보증 목록화.

3. 둘째 주: 매수-매도 발동, 평가 조항 적용, 가족의 입장 서면 확인, 사망진단서와 함께 보험금 청구 제출.

4. 셋째 주: 창업자가 약속했던 사항을 일정, 이메일, 그리고 그 약속을 들은 사람들로부터 수집. 고객에게 어떤 약속을 지킬지 알리면서 공개적으로 이행하거나 재협상.

5. 넷째 주: 그녀의 책상 위에 있던 결정들을 그녀의 기록된 판단이 있는 곳에서 처리하고, 이사회에 어떤 결정이 그녀의 것이고 어떤 것이 새로운 것인지 알림.

6. 1년에 한 번 창업자가 1주일 동안 건물 밖에 있고 전화도 꺼 둔 상태로 연습합니다. 이것이 유일하게 단독 서명권자를 찾아내는 시험입니다.