Il family office: governance, la politica di investimento, i programmi per la nuova generazione e la successione dello stesso office

• Nel mondo ci sono circa 8,000 single-family offices, che gestiscono circa US$3 trillion, e Deloitte prevede più di 10,000 entro il 2030; un single-family office di solito ha senso sopra circa US$100 million di patrimonio investibile, e i multi-family offices servono famiglie a partire da un decimo di tale cifra.

• Singapore aveva più di 2,000 single-family offices nei suoi schemi di incentivo 13O e 13U alla fine del 2024, rispetto a circa 400 nel 2020.

• Le indagini di Campden Wealth rilevano che meno della metà dei family offices ha un piano scritto di successione per il family office stesso, e che la maggior parte degli office viene ristrutturata, fusa o chiusa entro pochi anni dalla morte o dal pensionamento del fondatore principale.

Gestisce gli affari della famiglia come un'istituzione: investimenti, tasse, questioni legali, rendicontazione, filantropia, immobili, personale e, sempre più, la governance della famiglia stessa. L'office esiste perché oltre una certa dimensione i consulenti della famiglia smettono di coordinarsi tra loro e una sola persona, di solito il principal, diventa il coordinatore. L'office è il lavoro di quella persona, trasformato in un'organizzazione che può sopravviverle.

Un single-family office serve una sola famiglia e costa quanto costa una piccola impresa: un chief executive, un chief investment officer, contabili, un responsabile dei servizi per la famiglia, e un costo annuo di US$1 million a US$3 million nella fascia inferiore, grosso modo l'uno per cento degli assets. Un multi-family office ripartisce il costo tra più famiglie e parte molto più in basso, da dieci a venti million di patrimonio investibile, al prezzo di un minore controllo e di una commissione dello 0.5% a 1%. Un virtual office è una versione esternalizzata, un consulente principale che coordina specialisti, ed è da qui che la maggior parte delle famiglie sotto US$100 million dovrebbe iniziare. Il test non è il numero, ma quanti decisioni alla settimana arrivano al principal e quante di esse sono la stessa decisione che l'office accanto ha già preso.

Tre organi, tenuti distinti. Il family council governa la famiglia: appartenenza, valori, educazione, filantropia, conflitti. Il board governa l'impresa o l'office. L'office gestisce il denaro secondo una investment policy statement approvata dal council. La family constitution è il documento che stabilisce quale organo decide che cosa, e come cambia la costituzione stessa. Le famiglie che ne sono prive gestiscono tutto tramite il principal, e questo funziona esattamente finché il principal esiste. Writing a family constitution ha dieci clausole.

Obiettivi, orizzonte temporale, rischio, allocazione, vincoli, diritti decisionali e modo in cui viene valutata la performance: il giudizio di investimento della famiglia messo per iscritto, così da sopravvivere a un cambio di consulente o di principal. La tipica allocazione di un family office nel UBS Global Family Office Report è circa un quarto o un terzo in azioni quotate, un quinto in private equity e venture, un decimo fino a un quinto in immobili, il resto in reddito fisso, hedge funds e liquidità; il dato che conta di più è la regola di liquidità, quanto deve essere disponibile entro un anno, perché è la regola che il prossimo principal testerà per prima. La statement è l'unico documento nella maggior parte degli office che riguarda davvero il giudizio, e riguarda solo il giudizio sul denaro.

Personale, sistemi, custodia, audit e i consulenti che l'office coordina invece di sostituire. Un office ben gestito ripaga il suo costo in tre modi: decisioni fiscali e di struttura prese una volta sola invece che da ogni consulente separatamente; accesso agli investimenti e negoziazione delle commissioni su scala; e il tempo della famiglia, che è la risorsa di cui il principal ha davvero carenza. Un office che fa solo il terzo è un concierge; un office che fa solo i primi due è un asset manager; quelli che durano fanno tutti e tre e aggiungono il quarto, che è la governance.

Programmi di formazione, apprendistati nell'office, il junior board, un budget per la fondazione e rotazione nel family council. Ciò che funziona è la responsabilità reale con conseguenze reali, fin dall'inizio: una porzione di portafoglio con un budget e una relazione al council, un immobile da gestire, un comitato di erogazione da presiedere. Ciò che non funziona è il ritiro annuale con un relatore e una slide sui valori.

Ogni office ha un piano di successione per gli assets della famiglia e quasi nessuno ne ha uno per sé stesso. Il chief executive è stato assunto dal principal e risponde al principal; il chief investment officer gestisce il portafoglio che il principal ha definito; il personale conosce le preferenze del principal e nessuno le ha messe per iscritto. Quando il principal viene meno, la seconda generazione eredita un'istituzione costruita attorno a una persona che non c'è più, e le indagini mostrano che cosa accade dopo: l'office viene ristrutturato, confluisce in un multi-family office, oppure chiuso, spesso entro tre anni. I piani che resistono nominano presto il prossimo principal, gli affidano la gestione dell'office mentre il fondatore può ancora essere interpellato, spostano la linea di riporto del chief executive verso il board invece che verso la persona, e separano la governance dell'office dalla presenza del fondatore.

Un office è una memoria: conosce ogni partecipazione, ogni struttura, ogni documento di ogni decisione. Non sa come il principal abbia deciso, che cosa non farebbe mai, o che cosa direbbe al nipote che vuole vendere l'azienda. Quel giudizio è ciò che la famiglia chiederà all'office il lunedì successivo, e l'office avrà i fascicoli. Può essere registrato, con le parole stesse del principal, mentre è ancora qui, e consegnato integro all'office con Executor Lock™ quando arriva il momento scelto da lei.

Singapore, Svizzera, Dubai e diversi stati degli Stati Uniti competono per gli uffici con incentivi, regole di residenza e privacy. Dove costituire un family office li confronta.