Family office: quản trị, chính sách đầu tư, các chương trình thế hệ tiếp theo, và sự kế nhiệm của chính văn phòng

• Có khoảng 8,000 single-family offices trên toàn thế giới, quản lý khoảng US$3 trillion, và Deloitte dự báo sẽ có hơn 10,000 vào năm 2030, một single-family office thường hợp lý khi tài sản có thể đầu tư đạt trên khoảng US$100 million, còn multi-family offices phục vụ các gia đình từ khoảng một phần mười mức đó.

• Singapore có hơn 2,000 single-family offices theo các chương trình ưu đãi 13O và 13U vào cuối năm 2024, tăng từ khoảng 400 vào năm 2020.

• Các khảo sát của Campden Wealth cho thấy chưa đến một nửa số family offices có kế hoạch kế nhiệm bằng văn bản cho chính văn phòng, và phần lớn các văn phòng được tái cấu trúc, sáp nhập hoặc đóng cửa trong vòng vài năm sau khi người sáng lập chính qua đời hoặc nghỉ hưu.

Nó vận hành công việc của gia đình như một định chế: đầu tư, thuế, pháp lý, báo cáo, hoạt động từ thiện, bất động sản, nhân sự, và ngày càng là quản trị của chính gia đình. Văn phòng tồn tại vì khi quy mô vượt qua một mức nhất định, các cố vấn của gia đình không còn tự phối hợp với nhau nữa và một người, thường là người đứng đầu, trở thành người điều phối. Văn phòng là công việc của người đó, được tổ chức thành một cấu trúc có thể tồn tại lâu hơn họ.

Một single-family office phục vụ một gia đình và có chi phí như một doanh nghiệp nhỏ: một giám đốc điều hành, một giám đốc đầu tư, kế toán, người phụ trách dịch vụ gia đình, và chi phí vận hành từ US$1 million đến US$3 million mỗi năm ở quy mô nhỏ hơn, xấp xỉ một phần trăm tài sản. Một multi-family office chia sẻ chi phí giữa nhiều gia đình và bắt đầu ở mức thấp hơn nhiều, từ mười đến hai mươi million tài sản có thể đầu tư, đổi lại là ít quyền kiểm soát hơn và mức phí từ 0.5% đến 1%. Một virtual office là phiên bản thuê ngoài, trong đó một cố vấn chính điều phối các chuyên gia, và là nơi hầu hết các gia đình dưới US$100 million nên bắt đầu. Điều cần kiểm tra không phải là con số, mà là mỗi tuần có bao nhiêu quyết định đến tay người đứng đầu và có bao nhiêu trong số đó là quyết định mà văn phòng bên cạnh đã làm rồi.

Ba bộ phận, được tách riêng. Hội đồng gia đình quản trị gia đình: thành viên, giá trị, giáo dục, hoạt động từ thiện, xung đột. Hội đồng quản trị quản trị doanh nghiệp hoặc văn phòng. Văn phòng quản lý tiền theo một tuyên bố chính sách đầu tư đã được hội đồng phê duyệt. Hiến chương gia đình là tài liệu quy định cơ quan nào quyết định việc gì, và cách chính hiến chương đó thay đổi. Các gia đình không có nó đều vận hành mọi thứ qua người đứng đầu, và điều đó chỉ hiệu quả chừng nào người đứng đầu còn ở đó. Viết một hiến chương gia đình có mười điều khoản.

Mục tiêu, khung thời gian, rủi ro, phân bổ, các hạn chế, quyền ra quyết định, và cách đánh giá kết quả: quan điểm đầu tư của gia đình được ghi lại để nó tồn tại qua việc thay đổi cố vấn hoặc người đứng đầu. Cơ cấu phân bổ điển hình của family office trong UBS Global Family Office Report là khoảng một phần tư đến một phần ba vào cổ phiếu niêm yết, một phần năm vào private equity và venture, một phần mười đến một phần năm vào bất động sản, phần còn lại vào fixed income, hedge funds và tiền mặt, nhưng con số quan trọng hơn là quy tắc thanh khoản, tức là bao nhiêu phải có thể sử dụng trong vòng một năm, vì đó là quy tắc mà người đứng đầu kế tiếp sẽ kiểm tra trước tiên. Bản tuyên bố là tài liệu duy nhất trong hầu hết các văn phòng thực sự nói về phán đoán, và chỉ là phán đoán về tiền.

Nhân sự, hệ thống, lưu ký, kiểm toán, và các cố vấn mà văn phòng điều phối thay vì thay thế. Một văn phòng vận hành tốt mang lại giá trị gấp ba lần chi phí của nó: quyết định về thuế và cấu trúc được thực hiện một lần thay vì từng cố vấn làm riêng; khả năng tiếp cận đầu tư và đàm phán phí ở quy mô lớn; và thời gian của gia đình, vốn là nguồn lực mà người đứng đầu thực sự thiếu. Một văn phòng chỉ làm điều thứ ba là một concierge; một văn phòng chỉ làm hai điều đầu là một asset manager; những văn phòng tồn tại lâu dài làm cả ba và bổ sung điều thứ tư, đó là quản trị.

Các chương trình giáo dục, học việc trong văn phòng, junior board, ngân sách cho foundation, và luân chuyển qua hội đồng gia đình. Điều hiệu quả là giao trách nhiệm thực sự với hậu quả thực sự, từ sớm: một phần danh mục với ngân sách và báo cáo cho hội đồng, một bất động sản để quản lý, một ủy ban tài trợ để làm chủ tịch. Điều không hiệu quả là kỳ nghỉ thường niên với diễn giả và một bộ slide về giá trị.

Mọi văn phòng đều có một kế hoạch kế nhiệm cho tài sản của gia đình và gần như không có văn phòng nào có kế hoạch cho chính mình. Giám đốc điều hành được người đứng đầu tuyển và báo cáo cho người đứng đầu; giám đốc đầu tư quản lý danh mục mà người đứng đầu đã thiết lập; nhân sự biết các ưu tiên của người đứng đầu và không ai ghi lại chúng. Khi người đứng đầu ra đi, thế hệ thứ hai thừa kế một định chế được xây quanh một người không còn ở đó nữa, và các khảo sát cho thấy điều tiếp theo: văn phòng được tái cấu trúc, sáp nhập vào một multi-family office, hoặc đóng cửa, thường trong vòng ba năm. Những kế hoạch tồn tại là những kế hoạch nêu tên người đứng đầu kế tiếp từ sớm, giao cho họ điều hành văn phòng khi người sáng lập vẫn còn có thể được hỏi ý kiến, đặt tuyến báo cáo của giám đốc điều hành cho hội đồng thay vì cho cá nhân đó, và tách quản trị của văn phòng khỏi sự hiện diện của người sáng lập.

Một văn phòng là ký ức: nó biết mọi khoản nắm giữ, mọi cấu trúc, mọi giấy tờ của mỗi quyết định. Nó không biết người đứng đầu đã quyết định như thế nào, bà ấy sẽ không bao giờ làm gì, hoặc bà ấy sẽ nói gì với người cháu muốn bán công ty. Phán đoán đó là điều gia đình sẽ hỏi văn phòng vào ngày thứ Hai sau đó, và văn phòng sẽ có hồ sơ. Nó có thể được ghi lại bằng chính lời của người đứng đầu, khi bà ấy còn ở đây, và được chuyển nguyên vẹn cho văn phòng dưới Executor Lock™ khi thời điểm bà ấy chọn đến.

Singapore, Thụy Sĩ, Dubai và một số tiểu bang của Hoa Kỳ cạnh tranh để thu hút văn phòng bằng các ưu đãi, quy tắc cư trú và quyền riêng tư. Nơi đặt trụ sở của một family office so sánh các nơi này.